ИИ в девелопменте уже используют для анализа участков, подготовки финансовых моделей, проектирования, контроля строительства, динамического ценообразования и клиентского сервиса. Но наличие технологий еще не означает, что компания умеет получать от них экономический эффект.

Перед девелопером возникает организационный вопрос: кто должен отвечать за цифровизацию? CIO, директор по цифровой трансформации, директор по продукту, руководитель аналитики — или руководитель существующей бизнес-функции?

Универсального названия должности нет. Выбор зависит от цифровой зрелости компании, масштаба задач и характера ожидаемых изменений. Поэтому до начала поиска необходимо определить не титул будущего руководителя, а его мандат: какие процессы он сможет менять, какими ресурсами управлять и за какой бизнес-результат отвечать.

Почему цифровизация становится управленческой задачей

Проанализировано более 1 100 российских и зарубежных цифровых решений для девелопмента. Исследование охватывает весь цикл — от принятия инвестиционного решения и проектирования до строительства, продаж и эксплуатации. Доля решений, использующих технологии искусственного интеллекта, составляет 17%.

Цифровые инструменты на рынке уже есть. Главным ограничением становится не их отсутствие, а готовность самой компании к внедрению.

Авторы исследования отмечают фрагментарность систем, проблемы совместимости и дублирования данных. У многих девелоперов цифровизация остается набором отдельных инициатив: одна система обслуживает продажи, другая — проектирование, третья — стройку. Между ними может не быть единого информационного контура.

Еще один важный вывод: 60% опрошенных девелоперов не готовы менять бизнес-процессы. При этом максимальный эффект получают компании, которые рассматривают внедрение не как установку нового программного обеспечения, а как изменение способа работы.

Минстрой России также сообщает о создании отраслевой платформы данных, стандартизации датасетов и развитии обмена информацией через API. Это означает, что качество данных и способность интегрировать их в процессы становятся самостоятельными управленческими компетенциями.

Начинать нужно не с должности

Когда компания решает усилить цифровизацию, одним из первых появляется вопрос: кого нанять? Директора по цифровой трансформации, CIO, директора по данным или руководителя продукта?

Если ответ искать только среди названий должностей, легко нанять сильного специалиста под неправильно определенную задачу.

Например, CIO может обеспечить надежность инфраструктуры, но не получить полномочий менять процесс строительства. Руководитель аналитики способен создать точную модель прогнозирования, но не повлиять на качество исходных данных. Директор по цифровой трансформации может разработать стратегию, которая останется презентацией, если функциональные руководители не обязаны участвовать в ее реализации.

До открытия вакансии компании необходимо ответить на четыре вопроса:

• какую бизнес-проблему должна решить цифровизация;
• какие процессы придется изменить;
• кто владеет данными и принимает решения внутри этих процессов;
• какими полномочиями и бюджетом будет обладать руководитель.

Только после этого можно определить подходящую модель ответственности.

Четыре модели управления цифровизацией

Модель 1. Цифровизация внутри бизнес-функции

Ответственность передается руководителю того подразделения, где возникает задача. Коммерческий директор отвечает за динамическое ценообразование и аналитику продаж, технический директор — за цифровой строительный контроль, директор по продукту — за клиентские сервисы.

ИТ-подразделение предоставляет инфраструктуру, обеспечивает безопасность и помогает с интеграцией.

Такая модель подходит, если:

• компания решает одну или несколько локальных задач;
• ожидаемый эффект сосредоточен внутри конкретной функции;
• процессы уже описаны и не требуют масштабной перестройки;
• в бизнес-подразделении есть сильный заказчик;
• решение не затрагивает критически большое количество систем.

Преимущество модели — близость к бизнес-задаче. Ответственность находится у руководителя, который понимает процесс и отвечает за его результат.

Основной риск — появление нескольких не связанных между собой решений. Каждый департамент может выбирать собственные инструменты, по-разному определять показатели и создавать отдельные массивы данных.

Модель 2. Цифровизация под руководством CIO

CIO — директор по информационным технологиям — отвечает за ИТ-архитектуру, инфраструктуру, корпоративные системы, интеграции, надежность и информационную безопасность.

Передача ему ответственности оправданна, когда главная задача компании — создать технологический фундамент:

• заменить устаревшие системы;
• внедрить ERP или единую систему управления проектами;
• интегрировать разрозненные решения;
• организовать единое хранилище данных;
• повысить устойчивость инфраструктуры;
• обеспечить выполнение требований информационной безопасности.

Сильный CIO способен прекратить бессистемную закупку решений и сформировать архитектуру, на которой затем будут развиваться аналитика и ИИ.

Но ИТ-функция не должна становиться единственным владельцем бизнес-трансформации. Если изменение затрагивает продажи, проектирование или строительство, результат зависит от руководителей этих функций. CIO может внедрить инструмент, но не всегда имеет полномочия изменить мотивацию сотрудников, управленческие регламенты или порядок принятия решений.

Модель 3. Централизованная функция цифровой трансформации

Компания назначает CDTO — директора по цифровой трансформации — или создает отдельный офис трансформации. Такой руководитель работает на стыке бизнеса и технологий и обычно подчиняется генеральному директору.

Его задача — не обслуживать ИТ-инфраструктуру, а менять сквозные процессы:

• формировать стратегию цифрового развития;
• определять приоритетные инициативы;
• оценивать экономику внедрения;
• координировать функциональных руководителей;
• управлять портфелем пилотов;
• масштабировать успешные решения;
• прекращать проекты, которые не дают эффекта;
• формировать новые правила работы с данными.

Модель оправданна, если цифровизация охватывает несколько стадий девелоперского цикла и требует перераспределения полномочий между подразделениями.

Например, создание единого контура «проектирование — стройка — закупки — финансы» невозможно выполнить силами одного отдела. Для этого нужен руководитель, который имеет мандат генерального директора и способен договариваться с владельцами всех затронутых процессов.

Основной риск — появление параллельной структуры, которая генерирует инициативы, но не управляет их внедрением. Без бюджета, команды и поддержки первого лица CDTO быстро превращается во внутреннего консультанта.

Модель 4. Продуктово-аналитическая модель

Ответственность распределяется между руководителями цифровых продуктов и данных. Каждый значимый процесс рассматривается как внутренний или клиентский продукт со своим владельцем, пользователями, метриками и планом развития.

Директор по продукту отвечает за ценность и пользовательский результат. Руководитель данных или аналитики — за качество информации, модели, показатели и доступность данных. CIO обеспечивает технологическую архитектуру.

Модель подходит цифрово зрелым компаниям, в которых:

• уже существует базовая ИТ-инфраструктура;
• накоплены данные;
• одновременно развивается несколько цифровых сервисов;
• применяются продуктовые команды;
• решения регулярно тестируются и совершенствуются;
• бизнес готов передавать владельцам продуктов реальные полномочия.

Преимущество — постоянное развитие решений после запуска. Система не считается завершенной в момент внедрения: команда измеряет использование, эффект и качество пользовательского опыта.

Риск заключается в размывании общей ответственности. Если нет единого приоритета, продуктовые команды могут улучшать отдельные сервисы, не создавая сквозного эффекта для бизнеса.

Чем отличаются CIO, CDTO, директор по продукту и руководитель данных

Названия этих должностей нередко смешиваются, но их базовые задачи различаются.

CIO: надежность и архитектура

CIO отвечает на вопрос: на какой технологической основе будет работать компания?

В его зоне ответственности находятся инфраструктура, корпоративные системы, интеграции, безопасность, отказоустойчивость и технологические стандарты.

Основной результат CIO — надежный, управляемый и связанный ИТ-контур.

CDTO: изменение бизнеса

CDTO отвечает на вопрос: как с помощью технологий изменить экономику и управляемость компании?

Его задача — выбрать процессы для трансформации, обосновать инвестиции, собрать участников и довести изменения до бизнес-результата.

Основной результат CDTO — не количество внедренных систем, а измеримое изменение показателей бизнеса.

Директор по продукту: ценность для пользователя

Директор по цифровому продукту отвечает на вопрос: какую задачу пользователя решает сервис и почему им будут пользоваться?

Пользователем может быть покупатель квартиры, агент, проектировщик, сотрудник строительного контроля или руководитель проекта.

Основной результат — востребованный продукт, который улучшает конкретный процесс и развивается на основании данных.

Руководитель данных и аналитики: качество решений

Директор по данным, CDO в значении Chief Data Officer, или руководитель аналитики отвечает на вопрос: может ли компания доверять своим данным и принимать на их основе решения?

В его контуре находятся архитектура данных, качество и единые определения показателей, аналитические модели, BI-инструменты и правила доступа.

Основной результат — достоверные, связанные и пригодные для использования данные.

Аббревиатура CDO может обозначать как директора по цифровизации, так и директора по данным. Поэтому в профиле позиции важно раскрывать содержание полномочий, а не ограничиваться названием.

Когда отдельная руководящая позиция оправданна

Не каждой компании нужен CDTO. Иногда назначение отдельного руководителя создает лишний уровень управления и не решает исходную проблему.

Самостоятельная позиция оправданна, если одновременно выполняются несколько условий:

• цифровизация затрагивает не одну, а несколько функций;
• у компании есть портфель инициатив, требующий единого приоритета;
• решения необходимо интегрировать между собой;
• предполагается существенное изменение процессов;
• для внедрения требуется отдельный бюджет;
• собственник или генеральный директор готов передать руководителю полномочия;
• бизнес способен сформулировать ожидаемый эффект.

Небольшому девелоперу, который внедряет CRM или цифровой документооборот, может быть достаточно сильного функционального заказчика и внешнего интегратора.

Средней компании с несколькими разрозненными системами часто сначала нужен CIO или руководитель интеграционного проекта. Главной задачей будет создание технологического и информационного фундамента.

Крупному девелоперу со значительным портфелем, несколькими регионами и набором цифровых инициатив может потребоваться CDTO, отвечающий за сквозную трансформацию.

Если инфраструктура уже создана, данные накоплены, а цифровые сервисы стали частью основной деятельности, эффективнее может оказаться продуктово-аналитическая модель.

Стадия компании важнее численности сотрудников. Даже небольшой девелопер может использовать сложные цифровые инструменты, если они критичны для его продукта или бизнес-модели.

Какие компетенции проверять у кандидата

Способность интегрировать данные и системы

Кандидат должен понимать, как связать ИТ-архитектуру с процессами бизнеса. Необязательно самостоятельно проектировать интеграции, но необходимо уметь определить источники данных, владельцев, правила обмена и требования к качеству.

Полезно попросить кандидата разобрать ситуацию, в которой продажи, финансы и строительство используют разные версии одного показателя. Сильный руководитель начнет не с выбора новой платформы, а с определения владельцев данных и управленческой логики.

Умение считать экономику внедрения

Цифровизация не должна оцениваться количеством запусков или пользователей сама по себе.

Кандидат должен уметь сформулировать:

• какую проблему решает инициатива;
• сколько стоит существующий процесс;
• какие инвестиции потребуются;
• за счет чего возникнет эффект;
• когда его можно будет измерить;
• какие риски могут изменить расчет.

Экономический результат не всегда сводится к прямой экономии. Он может выражаться в сокращении сроков, снижении количества ошибок, повышении прозрачности, ускорении принятия решений или улучшении клиентского опыта.

Управление пилотами

Пилот нужен не для демонстрации технологии, а для проверки конкретной гипотезы.

Сильный кандидат заранее определяет границы эксперимента, критерии успеха, срок, бюджет и владельца результата. Он также готов остановить инициативу, если гипотеза не подтвердилась.

Следует проверить, сколько пилотов кандидат довел до промышленного использования. Большое количество экспериментов без масштабирования может говорить не об инновационности, а об отсутствии управленческого отбора.

Изменение процессов

Главный вопрос цифровой трансформации — не смогут ли сотрудники пользоваться системой, а изменится ли их способ работы.

Кандидату потребуется договариваться с руководителями функций, пересматривать регламенты, устранять дублирующие операции, менять показатели и преодолевать сопротивление.

Полезно попросить его привести пример, когда технология была внедрена, но сотрудники продолжили работать по-старому. Что он сделал? Какие причины обнаружил? Какие управленческие решения потребовались?

Работа с бизнесом и техническими командами

Руководитель цифровой трансформации должен говорить на двух языках. С одной стороны — понимать экономику проекта и приоритеты собственника. С другой — быть достаточно компетентным, чтобы оценивать ограничения архитектуры, данных и разработки.

Перекос в любую сторону создает риск: технологически грамотный кандидат может не увидеть бизнес-эффекта, а сильный стратег — недооценить сложность реализации.

Типовые ошибки при найме

Нанять визионера без полномочий

Кандидат может убедительно говорить об ИИ, платформах и цифровых двойниках, но не иметь возможности изменить ни один процесс.

Если руководитель не управляет бюджетом, не участвует в принятии решений и зависит от добровольного согласия функций, его стратегия останется набором рекомендаций.

Нанять технического руководителя без бизнес-мандата

Сильный CIO способен построить надежную архитектуру, но цифровая трансформация не происходит только внутри ИТ.

Когда коммерческий, финансовый и технический блоки не отвечают за результат внедрения, технология становится сервисом, который бизнес использует по желанию.

Считать количество пилотов показателем успеха

Пилоты позволяют проверить гипотезы, но не создают устойчивого результата сами по себе. Необходимо измерять долю решений, перешедших в промышленную эксплуатацию, и эффект после масштабирования.

Начать внедрение до наведения порядка в данных

ИИ не исправляет противоречивые справочники, неполную историю и разные правила расчета показателей. Он лишь быстрее обрабатывает доступную информацию.

Если данные не имеют владельцев и единых стандартов, отдельной задачей первого этапа должна стать система управления их качеством.

Совместить несовместимые ожидания в одной роли

Иногда компания ищет человека, который одновременно будет управлять инфраструктурой, разрабатывать продукты, строить аналитику, внедрять ИИ и менять процессы во всех подразделениях.

Такой профиль выглядит универсальным, но обычно скрывает отсутствие приоритетов. Даже сильному руководителю потребуется определить, какая задача является основной и какие компетенции должны находиться в его команде.

Пример профиля на первые 12 месяцев

Допустим, девелопер управляет несколькими проектами, использует отдельные системы в продажах, проектировании и строительстве, но не имеет единого контура данных. Компания хочет повысить прозрачность проектов и начать системное применение ИИ.

В этом случае цель роли можно сформулировать так:

Создать управляемую систему цифровой трансформации, объединить ключевые данные и довести приоритетные инициативы до измеримого бизнес-эффекта.

Первые три месяца

• провести аудит процессов, систем, данных и действующих пилотов;
• определить владельцев ключевых показателей;
• выявить дублирование и разрывы;
• согласовать с руководством целевую модель;
• сформировать портфель инициатив и критерии приоритизации.

Четвертый–шестой месяцы

• утвердить архитектурные принципы и правила работы с данными;
• выбрать два-три приоритетных процесса;
• рассчитать экономику инициатив;
• запустить пилоты с заранее установленными метриками;
• сформировать команду и модель взаимодействия с функциями.

Седьмой–девятый месяцы

• оценить результаты пилотов;
• остановить инициативы без подтвержденного эффекта;
• начать масштабирование успешных решений;
• изменить регламенты и показатели затронутых подразделений;
• организовать обучение пользователей.

Десятый–двенадцатый месяцы

• интегрировать решения в общий контур;
• закрепить ответственность за данные;
• представить подтвержденный экономический эффект;
• сформировать дорожную карту следующего этапа;
• передать часть продуктов постоянным владельцам внутри функций.

Для такого профиля важно проверить опыт интеграции систем, построения управления данными, расчета окупаемости, масштабирования пилотов и проведения межфункциональных изменений.

Как определить нужного руководителя

Если главная проблема компании — нестабильная инфраструктура и разрозненные системы, вероятнее всего, ей нужен CIO.

Если необходимо перестроить несколько сквозных процессов и сформировать единый портфель инициатив — CDTO с прямым мандатом генерального директора.

Если технологическая база уже существует, но цифровые сервисы не решают задачи пользователей, нужен сильный директор по продукту.

Если решения тормозит низкое качество информации и отсутствие единых показателей, приоритетом становится руководитель данных и аналитики.

А если задача локальна и находится внутри одной функции, отдельная позиция может не потребоваться: владельцем результата должен стать действующий бизнес-руководитель при поддержке ИТ.

Цифровизация начинается не с назначения директора и не с выбора системы. Она начинается с ясного ответа на вопрос, какой бизнес-результат компания хочет получить и кто обладает полномочиями изменить необходимые для этого процессы.

Определить профиль руководителя цифровой трансформации

CityJob помогает девелоперским компаниям определить содержание роли, границы полномочий и критерии оценки руководителя цифровой трансформации до начала поиска.

Определить профиль руководителя цифровой трансформации