Восстановление активности на рынке жилищного строительства не означает возвращения к прежней модели управления. Девелоперам недостаточно снова увеличить количество проектов и усилить отделы продаж. Каждый запуск требует более точного расчета, а каждая ошибка в продукте, цене или графике реализации становится дороже.

В 2026–2027 годах особенно востребованными будут руководители, способные одновременно работать с развитием, экономикой проекта и неопределенным спросом. От них потребуется не только функциональная экспертиза, но и умение видеть весь девелоперский цикл: от выбора участка и финансовой модели до строительства, продаж и эксплуатации.

Поэтому ключевым вопросом для работодателя становится не название должности кандидата, а масштаб решений, которые он способен принимать.

Что происходит на рынке жилищного строительства

В 2025 году девелоперы осторожнее подходили к запуску новых проектов. Объем новых проектов многоквартирного жилищного строительства составил 41,3 млн кв. м — на 12% меньше, чем годом ранее. Основными ограничениями стали высокая стоимость финансирования и нестабильный спрос.

В 2026 году рынок начал постепенно восстанавливаться. На 1 июля портфель проектного финансирования Банка ДОМ.РФ превысил 8 трлн рублей и включал 841 проект общей площадью 87 млн кв. м в 80 регионах. Девелоперы стали возвращаться к реализации части проектов, отложенных из-за дорогого финансирования.

Однако восстановление не устраняет требования к качеству решений. Банк отмечает, что рынок остается рациональным: застройщики внимательно считают экономику, а финансирование получают прежде всего качественные и устойчивые проекты.

Одновременно меняется география строительства. Девелоперы выходят в новые регионы, где отличаются структура спроса, уровень доходов, конкурентная среда, стоимость строительства и доступность кадров. Модель, которая показала результат в Москве или Санкт-Петербурге, не всегда переносится на региональный рынок без серьезной адаптации.

Таким образом, отрасль входит не в период простого количественного роста, а в фазу более требовательного развития. Компании будут запускать проекты, но с повышенным вниманием к финансовой модели, продукту, темпу продаж и качеству исполнения.

Почему прежнего набора управленческих компетенций недостаточно

В период устойчивого спроса отдельные недостатки управленческой системы могли компенсироваться рынком. Проект продавался благодаря удачной локации, доступной ипотеке или общему росту цен. Это позволяло оценивать руководителей по достаточно прямым показателям: количеству запущенных объектов, объему продаж или выполнению строительного графика.

В менее предсказуемой среде функции становятся теснее связаны между собой.

Ошибка на этапе приобретения участка влияет на финансовую модель. Слабая продуктовая концепция требует дополнительных маркетинговых вложений и скидок. Задержка строительства ухудшает экономику проектного финансирования. Неверно выбранная цена замедляет наполнение счетов эскроу или снижает маржинальность.

В результате девелоперу нужны руководители, которые понимают последствия своих решений для других функций. Директор по продукту должен учитывать себестоимость и темп реализации. Коммерческий директор — финансовую модель проекта. Руководитель развития — не только градостроительный потенциал участка, но и будущий спрос. Финансовый директор — операционную логику проектирования, строительства и продаж.

Функциональная глубина остается обязательной, но к ней добавляется кросс-функциональное мышление.

Руководители развития: от поиска участков к управлению инвестиционным решением

Директор по развитию традиционно ассоциируется с поиском площадок, переговорами и сопровождением сделок. В 2026–2027 годах его роль будет становиться шире.

Сильный руководитель развития должен оценивать участок как будущий бизнес-проект. Для этого ему необходимо понимать:

• градостроительный потенциал и ограничения территории;
• стоимость подключения к инфраструктуре;
• сроки изменения разрешенного использования;
• предварительную концепцию продукта;
• структуру и платежеспособность локального спроса;
• предполагаемый темп продаж;
• капитальные затраты;
• условия проектного финансирования;
• риски реализации социальной и инженерной инфраструктуры.

Особенно ценным становится опыт регионального развития. Выход на новый рынок требует сформировать локальную сеть отношений, проверить подрядную базу, понять особенности взаимодействия с органами власти и адаптировать продукт под местного покупателя.

При оценке кандидата важно выяснить не количество рассмотренных участков, а число сделок, дошедших до реализации, и качество первоначальных расчетов. Насколько фактическая экономика проектов совпала с инвестиционной моделью? Какие риски кандидат обнаружил до приобретения актива? От каких сделок рекомендовал отказаться?

Востребован будет не самый активный покупатель земли, а руководитель, способный защитить компанию от некачественного запуска.

Директора по продукту: связь потребительской ценности с экономикой

Продуктовая функция продолжит усиливаться, но требования к ее руководителю изменятся.

Директор по продукту не может отвечать только за архитектурную концепцию, благоустройство и набор потребительских характеристик. Его решения должны одновременно учитывать ожидания покупателя, себестоимость, сроки реализации и влияние на цену.

Для компании особенно важен руководитель, который умеет:

• исследовать аудиторию и конкурентное предложение;
• сегментировать спрос;
• формировать продуктовую гипотезу;
• управлять квартирографией и ассортиментом;
• рассчитывать экономический эффект продуктовых решений;
• определять характеристики, за которые покупатель готов платить;
• отличать значимую ценность от дорогостоящего улучшения без коммерческого эффекта;
• сопровождать продукт от концепции до эксплуатации.

На рынке может быть немало кандидатов с сильным визуальным портфолио. Сложнее найти руководителя, способного показать связь между продуктовым решением и бизнес-показателем.

При интервью необходимо спрашивать не только о том, что кандидат создал, но и о результате: как изменились цена, темп реализации, себестоимость, удовлетворенность клиентов или количество поздних изменений в проекте.

Финансовые директора: управление экономикой проекта, а не только отчетностью

Рост стоимости финансирования усилил значение финансовой функции. При этом классического опыта в бюджетировании, учете и отчетности для девелоперского финансового директора недостаточно.

В 2026–2027 годах от него будут ожидать:

• управления финансовой моделью портфеля;
• понимания условий проектного финансирования;
• контроля наполнения счетов эскроу;
• сценарного анализа;
• оценки процентного риска;
• контроля себестоимости и отклонений;
• участия в инвестиционных решениях;
• управления ликвидностью нескольких проектов;
• взаимодействия с банками и инвесторами;
• способности быстро пересчитывать сценарий при изменении спроса, цены или сроков.

Особенно ценен руководитель, который способен не только сообщить об отклонении, но и предложить операционное решение. Например, изменить очередность запуска, скорректировать темп строительства, пересмотреть продукт, перераспределить маркетинговый бюджет или отказаться от части инвестиционной программы.

Такой финансовый директор становится партнером собственника и генерального директора, а не руководителем сервисной функции.

Коммерческие директора: темп продаж вместе с маржинальностью

На фоне более сдержанного спроса коммерческая функция остается одной из ключевых. Но выполнение плана в квадратных метрах больше нельзя считать достаточным результатом.

Коммерческий директор должен управлять балансом между скоростью реализации, ценой и экономикой проекта. В его зоне внимания находятся:

• коммерческая стратегия;
• ценообразование;
• управление ассортиментом;
• скидки и рассрочки;
• собственные и партнерские каналы;
• маркетинговые инвестиции;
• стоимость привлечения клиента;
• конверсия;
• наполнение счетов эскроу;
• точность прогноза продаж;
• выполнение доходной части финансовой модели.

Сложнее всего найти кандидата, одинаково уверенно работающего и с продажами, и с аналитикой. Некоторые руководители умеют мотивировать отдел и выполнять план, но не управляют ценой. Другие хорошо строят модели, но слабо работают с командами и партнерскими каналами.

Поэтому коммерческого директора необходимо оценивать по конкретным решениям. Как он действовал, когда план продаж противоречил маржинальности? Как определял стартовую цену? Как оценивал эффективность скидки? Какая часть результата была достигнута благодаря его действиям, а какая — за счет сильного рынка или продукта?

Руководители проектов: управление всей системой реализации

В девелопменте особенно востребованными останутся руководители проектов, способные отвечать не за отдельную стадию, а за результат объекта в целом.

Такой руководитель должен связывать:

• исходно-разрешительную документацию;
• проектирование;
• бюджет;
• график;
• закупки;
• работу подрядчиков;
• качество строительства;
• взаимодействие с коммерческим и финансовым блоками;
• ввод объекта и передачу покупателям.

Дефицит возникает не просто в руководителях строительства, а в людях, которые умеют управлять сложной системой интересов. Им необходимо принимать решения в ситуации, когда срок, стоимость и качество вступают в противоречие друг с другом.

Особенно ценен опыт антикризисного управления: восстановление графика, замена подрядчика, работа с существенными отклонениями бюджета, изменение проектных решений и завершение проблемного объекта.

Участие в крупном проекте еще не доказывает способность управлять им. Важно установить, какими решениями кандидат обладал, какой бюджет контролировал и за какие результаты отвечал лично.

Какие компетенции становятся обязательными

Управление маржинальностью

Руководитель должен понимать, как его решения влияют на доходность проекта. Это относится не только к финансовой и коммерческой функциям.

Директор по продукту влияет на себестоимость и цену. Руководитель проекта — на сроки и капитальные затраты. Директор по развитию — на исходную экономику площадки.

При оценке полезно выяснить, умеет ли кандидат находить компромисс между функционально правильным решением и результатом бизнеса.

Работа с аналитикой

Девелоперу нужны руководители, которые умеют формулировать вопросы к данным и принимать на их основе решения.

Речь идет не об умении самостоятельно создавать отчеты. Важно, способен ли человек:

• определить ключевые показатели;
• проверить качество исходной информации;
• увидеть отклонение;
• установить его причину;
• сформировать сценарии;
• принять решение и измерить эффект.

Особенно ценна способность отличать статистическую связь от реального фактора, влияющего на результат.

Региональный запуск

Региональная экспансия требует больше, чем перенос готовых стандартов.

Руководителю необходимо оценить рынок, адаптировать продукт и коммерческую модель, сформировать локальную команду, найти партнеров и выстроить отношения с региональными участниками проекта.

Опыт регионального запуска нужно проверять по степени самостоятельности кандидата. Был ли он автором модели или исполнял решения головного офиса? Какие элементы пришлось изменить? Какие предположения не подтвердились?

Проектное финансирование

Даже руководителям нефинансовых функций необходимо понимать базовую логику проектного финансирования.

Они должны видеть связь между графиком строительства, темпом продаж, наполнением счетов эскроу и стоимостью заемных средств. Это позволяет принимать решения не внутри функционального бюджета, а в интересах проекта в целом.

Управление неопределенностью

В 2026–2027 годах ценность руководителя будет определяться не только тем, насколько эффективно он действует по утвержденному плану, но и тем, что он делает, когда исходные предположения перестают работать.

Работодателю важно проверить способность кандидата:

• пересматривать решение при появлении новых данных;
• работать с несколькими сценариями;
• признавать ошибочные гипотезы;
• сокращать потери;
• сохранять управляемость команды;
• объяснять собственнику последствия разных вариантов.

Какие позиции закрывать особенно сложно

Сложность поиска не всегда связана с редкостью названия должности. Наиболее дефицитны руководители, сочетающие несколько типов опыта.

К таким профилям относятся:

• директор по развитию, понимающий не только сделки с землей, но и экономику будущего продукта;
• директор по продукту, способный связать потребительскую ценность с себестоимостью и продажами;
• коммерческий директор с сильной финансовой и аналитической подготовкой;
• финансовый директор с опытом проектного финансирования и влияния на операционные решения;
• руководитель проекта, управлявший всем циклом, а не только строительной частью;
• руководитель регионального запуска, способный адаптировать модель компании к новому рынку;
• директор по цифровой трансформации, умеющий менять процессы, а не только внедрять системы.

Формально подходящих резюме по таким позициям может быть достаточно. Дефицит обнаруживается на этапе глубокой оценки, когда необходимо подтвердить реальный масштаб ответственности и результатов.

Дополнительным ограничением остается общий кадровый рынок. Строительство и недвижимость обеспечивали около 8% опубликованных вакансий в 2024–2025 годах, а дефицит кадров в строительной отрасли к марту 2025 года оценивался примерно в 160 тыс. человек. При этом 93% работодателей в разных отраслях отмечают нехватку нужных навыков у кандидатов.
Как работодателю подготовиться к поиску

Начать с задачи, а не с названия должности

Необходимо определить, зачем компания открывает позицию. Новый руководитель должен запустить направление, восстановить экономику проекта, подготовить региональную экспансию, увеличить продажи или сделать действующую функцию управляемой?

Одна и та же должность будет требовать разных кандидатов в зависимости от ответа.

Зафиксировать результаты первого года

Вместо общего перечня обязанностей полезно сформулировать четыре-пять результатов, которых руководитель должен добиться за 12 месяцев.

Например:

• сформировать портфель площадок с утвержденной инвестиционной логикой;
• вывести на рынок два новых проекта;
• пересобрать финансовую модель портфеля;
• повысить точность прогноза продаж;
• восстановить график реализации проблемного объекта;
• сформировать региональную команду.

Такие формулировки помогают оценивать кандидатов по сопоставимому опыту.

Определить реальные полномочия

Нужно заранее понять, какие решения руководитель сможет принимать самостоятельно:

• утверждать бюджет;
• влиять на продукт;
• менять организационную структуру;
• выбирать подрядчиков;
• пересматривать цену;
• останавливать проект;
• участвовать в инвестиционном комитете.

Если заявленная ответственность не соответствует полномочиям, привлечь сильного кандидата будет трудно.

Разделить обязательный и желательный опыт

Попытка найти человека, уже решавшего идентичную задачу в таком же регионе, сегменте и организационной структуре, чрезмерно сужает рынок.

Следует определить:

• какой опыт обязателен с первого дня;
• какие знания можно получить в течение адаптации;
• какие компетенции могут быть перенесены из другого сегмента недвижимости;
• из каких смежных отраслей допустимо рассматривать кандидатов.

Это расширяет поиск без снижения качества требований.

Подготовить убедительное предложение

Руководители оценивают не только размер вознаграждения. Для них важны масштаб задачи, качество продукта, позиция собственника, доступные ресурсы и реальность полномочий.

До начала интервью компания должна быть готова ясно объяснить:

• почему открыта вакансия;
• какие проблемы предстоит решить;
• как будет оцениваться результат;
• кто принимает ключевые решения;
• какие ресурсы получит руководитель;
• какие риски существуют у проекта и бизнеса.

Попытка скрыть сложность задачи снижает доверие. Сильный кандидат обычно лучше воспринимает честно сформулированный вызов, чем неопределенные обещания роста.

Главный критерий — способность управлять взаимосвязанным результатом

В 2026–2027 годах девелоперам будут нужны не универсальные руководители, одинаково глубоко разбирающиеся во всех функциях. Такая задача нереалистична.

Востребован будет другой тип управленца: человек с сильной основной специализацией, который понимает влияние своих решений на экономику проекта, способен работать с данными и договариваться с другими функциями.

Директор по развитию должен видеть будущий продукт. Директор по продукту — финансовые последствия концепции. Коммерческий директор — баланс темпа и маржинальности. Финансовый директор — операционную реальность проекта. Руководитель проекта — связь срока, бюджета, продаж и качества.

Восстановление рынка создаст новые возможности, но одновременно повысит цену управленческой ошибки. Поэтому поиск руководителя необходимо начинать не с перечня компаний-доноров, а с точного ответа на вопрос: какой результат должен измениться благодаря этому человеку?

Обсудить поиск руководителя

CityJob помогает девелоперским компаниям определить задачи и критерии оценки будущего руководителя, исследовать рынок и сформировать короткий список кандидатов с релевантным масштабом опыта.

Обсудить поиск руководителя