Директор по продукту, руководитель проекта, коммерческий директор — одинаковые названия должностей создают ощущение, что перед нами сопоставимые кандидаты. Однако в одной компании руководитель самостоятельно формирует стратегию, управляет бюджетом и принимает решения, влияющие на экономику проекта. В другой — координирует исполнение решений, принятых собственником или генеральным директором.

Совпадение должностей в резюме еще не означает совпадения опыта. И наоборот: кандидат из банка, гостиничного бизнеса, ретейла, промышленности или консалтинга может обладать именно теми компетенциями, которых не хватает девелоперской компании.

В условиях кадрового дефицита поиск сотрудника с идентичной должностью у прямого конкурента становится слишком узкой стратегией. Точнее оценивать не названия, а масштаб ответственности, характер решенных задач, продуктовый контекст и подтвержденные результаты.

Почему прежняя логика поиска перестает работать

Строительство и недвижимость остаются одним из крупнейших сегментов рынка труда. В 2024–2025 годах на эту сферу приходилось около 8% опубликованных вакансий, а кадровый дефицит в строительной отрасли к марту 2025 года оценивался примерно в 160 тыс. человек.

При этом дефицит людей не всегда равен дефициту нужных навыков. На рынке могут присутствовать кандидаты с подходящим названием должности, но без опыта решения конкретной задачи. Одновременно специалисты из других отраслей могут не попадать в поисковую выдачу, хотя обладают необходимыми компетенциями.

Ответом на это становится навыкоцентричный подход. Его основная единица — не профессия или должность, а конкретный навык, необходимый компании для создания продукта, изменения процесса или запуска проекта. Согласно исследованию hh.ru, элементы такого подхода уже применяют 68% российских компаний.

Для девелопмента эта логика особенно актуальна. Проект объединяет инвестиции, продукт, строительство, маркетинг, продажи, клиентский сервис и эксплуатацию. Многие компетенции, необходимые на этих этапах, существуют не только внутри рынка недвижимости.

Почему одинаковые должности могут скрывать разный опыт

Название должности обычно описывает положение человека в организационной структуре, но не показывает реальный масштаб его работы.

Возьмем двух директоров по продукту. Первый отвечает за концепцию нескольких жилых проектов: исследует аудиторию, участвует в выборе участков, формирует квартирографию, оценивает экономику продуктовых решений и защищает их перед инвестиционным комитетом. Второй подключается после утверждения концепции, контролирует стандарты благоустройства и готовит задания подрядчикам.

Формально их должности совпадают. Фактически первый управляет продуктом как частью бизнес-модели, а второй отвечает за отдельный участок реализации.

Такая же разница встречается и в других функциях:

• коммерческий директор может управлять ценой, маркетингом, продажами и клиентским сервисом либо только контролировать отдел продаж;
• директор по развитию может отвечать за поиск участков и сделки или лишь сопровождать уже выбранные активы;
• руководитель проекта может управлять бюджетом, сроками и всеми участниками проекта либо координировать работу подрядчиков в пределах одного этапа;
• директор по маркетингу может определять позиционирование продукта или заниматься преимущественно рекламным продвижением;
• операционный директор может перестраивать бизнес-процессы либо контролировать административные функции.

Поэтому сравнивать кандидатов следует как минимум по пяти параметрам:

1. Масштаб бизнеса, портфеля или проекта.
2. Стадия, на которой кандидат подключался к работе.
3. Полномочия и уровень самостоятельности.
4. Сложность решенной задачи.
5. Измеримый результат и личный вклад в него.

Название должности можно использовать как первый ориентир, но оно не должно становиться главным критерием отбора.

Какие компетенции можно переносить из других отраслей

Переход из смежной отрасли не означает, что кандидату не потребуется адаптация. Вопрос в другом: какие его навыки сохраняют ценность при изменении продукта и рыночного контекста.

Банки и финансовые организации

Банковский сектор может быть источником кандидатов для финансовых, аналитических, клиентских и цифровых функций.

Переносимыми могут быть:

• финансовое моделирование и оценка рисков;
• структурирование сделок;
• работа с большими массивами данных;
• построение кредитных и клиентских процессов;
• управление CRM и цифровыми каналами;
• развитие партнерских программ;
• работа в регулируемой среде.

Такой опыт особенно полезен при поиске руководителей финансовой аналитики, клиентского опыта, цифровых продуктов, ипотеки и партнерских продаж.

Однако успешный банковский руководитель должен быть готов к более длинному жизненному циклу девелоперского продукта, высокой зависимости функций друг от друга и необходимости работать с физическим активом, параметры которого нельзя быстро изменить.

Гостиничный бизнес

Гостиничный сектор формирует сильные компетенции в управлении клиентским опытом и операционной моделью объекта.

Из него могут переноситься:

• разработка стандартов сервиса;
• управление клиентским путем;
• сегментация аудитории;
• revenue management и динамическое ценообразование;
• управление качеством;
• работа с претензиями;
• запуск и эксплуатация объектов;
• координация больших линейных команд.

Такой опыт применим в клиентском сервисе, управлении жилыми и многофункциональными объектами, курортной недвижимости, сервисных апартаментах и премиальном продукте.

Основной риск — различие экономических моделей. Гостиница генерирует повторяющуюся операционную выручку, тогда как девелопер обычно продает создаваемый продукт. Кандидат должен понимать, как это меняет приоритеты и критерии эффективности.

Ретейл

Ретейл дает опыт управления масштабом, локациями, ассортиментом и поведением потребителей.

Наиболее полезными могут оказаться:

• аналитика покупательского спроса;
• управление ассортиментом;
• выбор и оценка локаций;
• стандартизация процессов;
• развитие региональной сети;
• performance-маркетинг и программы лояльности;
• управление большой распределенной командой;
• принятие решений на основании операционных данных.

Кандидаты из ретейла могут быть интересны для коммерческих, маркетинговых, аналитических и операционных ролей, особенно если девелопер развивает региональный портфель или стремится повысить управляемость массовых процессов.

При оценке важно проверить, способен ли человек перейти от короткого цикла экспериментов к решениям, последствия которых будут влиять на проект в течение нескольких лет.

Промышленность и инжиниринг

Промышленные компании могут быть источником сильных руководителей проектов, закупок, производства, качества и технических функций.

Переносимыми являются:

• управление капиталоемкими проектами;
• бюджетирование и календарно-сетевое планирование;
• управление подрядчиками;
• производственная безопасность;
• контроль качества;
• закупки и управление себестоимостью;
• работа с технической документацией;
• повышение эффективности процессов.

Такой переход наиболее реалистичен, когда кандидат работал со сложными объектами, большим количеством участников и высокой ценой отклонения от сроков или бюджета.

При этом необходимо оценить знание специфики жилищного строительства, градостроительных процедур, проектного финансирования и взаимодействия с покупателями. Для некоторых технических позиций этот разрыв может быть критичным.

Консалтинг

Консалтинг развивает структурное мышление и способность быстро погружаться в незнакомую задачу.

Полезными могут быть:

• стратегия и исследование рынка;
• финансовое моделирование;
• анализ инвестиционных проектов;
• проектирование организационных структур;
• трансформация бизнес-процессов;
• управление проектными командами;
• подготовка решений для собственников и советов директоров.

Кандидаты из консалтинга могут быть эффективны в стратегии, развитии, инвестиционном анализе, продукте и трансформационных проектах.

Главный вопрос — умеет ли человек не только подготовить рекомендации, но и отвечать за их внедрение. Работа внутри бизнеса требует принимать решения при неполных данных, договариваться с функциями и доводить изменения до измеримого результата.

Для каких ролей отраслевой переход наиболее реалистичен

Чем сильнее результат зависит от универсальных управленческих и функциональных компетенций, тем шире может быть круг отраслей-доноров.

Отраслевой переход чаще всего реалистичен для следующих направлений:

• стратегия и инвестиционный анализ;
• финансы и управление рисками;
• маркетинг и исследования;
• клиентский опыт и сервис;
• цифровые продукты;
• аналитика и управление данными;
• HR и организационное развитие;
• закупки;
• операционная эффективность;
• управление изменениями.

Больше осторожности требуется при подборе на позиции, тесно связанные с отраслевым регулированием, техническими нормами и специфическими процессами девелопмента. К ним относятся управление земельными активами, градостроительное сопровождение, проектирование, технический надзор и отдельные строительные функции.

Но и здесь нельзя применять формальный запрет на переход. Значение имеет не принадлежность к отрасли сама по себе, а размер разрыва между имеющимся опытом и требованиями конкретной роли.

Как составить профиль через задачи первого года

Традиционное описание вакансии обычно начинается со стажа, образования и перечня обязанностей. При навыкоцентричном подходе отправной точкой становятся результаты, которых компания ожидает от нового сотрудника.

Вместо формулировки «нужен директор по продукту с опытом у федерального девелопера от пяти лет» полезнее определить задачи первого года:

• провести аудит существующей продуктовой линейки;
• разработать концепции двух новых проектов;
• связать продуктовые решения с финансовой моделью;
• внедрить единый процесс исследований;
• сформировать команду и распределить ответственность;
• сократить количество поздних изменений в проекте.

После этого для каждой задачи определяются необходимые компетенции и доказательства опыта.

Например, если руководителю предстоит создать функцию с нуля, недостаточно найти человека, который работал внутри известной зрелой системы. Нужен кандидат, уже выстраивавший процессы, защищавший ресурсы, нанимавший команду и договаривавшийся с другими подразделениями.

Профиль позиции можно сформировать в четыре шага.

1. Определить бизнес-контекст

Почему вакансия появилась сейчас? Компания запускает новое направление, выходит в регион, масштабирует портфель, заменяет руководителя или перестраивает функцию?

2. Зафиксировать результаты первого года

Не «управлять маркетингом», а «пересобрать распределение бюджета между каналами и снизить стоимость сделки без сокращения темпа продаж».

3. Выделить обязательные компетенции

Нужно отделить навыки, без которых человек не сможет начать работу, от знаний, которые можно получить во время адаптации.

4. Определить подтверждения опыта

Для каждой компетенции необходимо заранее понять, какой пример из карьеры кандидата будет достаточным доказательством: масштаб бюджета, сложность проекта, динамика показателей или созданная команда.

Такой профиль расширяет поиск, но не снижает требования. Напротив, критерии становятся более строгими и связанными с бизнес-задачей.

Как проверить отраслевую адаптируемость кандидата

Успешный переход зависит не только от переносимых компетенций, но и от способности быстро освоить новый контекст.

Попросить разобрать реальную задачу

Кандидату можно предложить ситуацию, близкую к будущей работе: вывод проекта в новом регионе, пересмотр продукта, снижение эффективности канала продаж или создание функции с нуля.

Важно оценивать не наличие «правильного ответа», а логику:

• какие данные кандидат запросит;
• какие гипотезы сформулирует;
• какие риски заметит;
• кого привлечет к решению;
• какие показатели выберет;
• что сделает в первую очередь.

Проверить глубину прошлых результатов

Убедительное резюме часто содержит проценты роста и крупные цифры, но не объясняет исходную ситуацию.

По каждому значимому достижению стоит уточнять:

• какой была отправная точка;
• что именно требовалось изменить;
• за какие решения отвечал кандидат;
• какие ресурсы находились в его распоряжении;
• кто еще повлиял на результат;
• за счет чего изменился показатель;
• сохранился ли эффект после завершения проекта.

Чем конкретнее ответы, тем проще отделить личный результат от успеха компании, рынка или команды.

Оценить скорость обучения

Полезно попросить кандидата привести пример перехода в новый продукт, регион или функцию. Как он собирал информацию? К кому обращался? Какие первые выводы оказались ошибочными? Когда смог принимать самостоятельные решения?

Релевантен не человек, который утверждает, что быстро учится, а тот, кто может показать, как именно он это делает.

Проверить отношение к отраслевой специфике

Опасны две крайности. Первая — кандидат недооценивает различия и считает, что его прежние методы можно перенести без изменений. Вторая — работодатель воспринимает девелопмент как полностью закрытую систему, в которой невозможно использовать внешний опыт.

Сильный кандидат понимает ценность своих компетенций, но не делает вид, что уже знает новую отрасль. Он способен назвать пробелы и предложить реалистичный план их закрытия.

Как не принять красивое резюме за релевантность

Резюме показывает карьерную историю, но не доказывает способность решить будущую задачу.

Известные работодатели, крупные проекты и быстрый должностной рост могут произвести сильное впечатление. Однако при найме необходимо проверить три уровня соответствия:

Контекст. Работал ли кандидат в условиях, сопоставимых по масштабу, зрелости компании и степени неопределенности?

Действия. Какие решения он принимал лично, а не поддерживал в составе большой команды?

Результат. Как изменились бизнес-показатели и можно ли связать это изменение с действиями кандидата?

Если интервью остается на уровне обязанностей и общих рассуждений, риск ошибки сохраняется даже при формально идеальном резюме.

Не искать шире, а оценивать точнее

Отказ от жесткой привязки к названию должности не означает, что любого сильного менеджера можно перевести в девелопмент. Отраслевые знания, профессиональные связи и понимание девелоперского цикла остаются важными.

Навыкоцентричный подход предлагает другое: не использовать прошлую должность как замену полноценной оценке.

Иногда лучший кандидат действительно работает у прямого конкурента на аналогичной позиции. Иногда нужный опыт находится в банке, гостиничной сети, ретейле, промышленной компании или консалтинге. Чтобы увидеть такого человека, необходимо сначала точно описать будущую задачу, а затем проверить компетенции, масштаб и результаты.

На дефицитном рынке выигрывает не тот работодатель, который снижает требования. Выигрывает тот, кто понимает, какие требования действительно связаны с результатом.

Обсудить профиль позиции

CityJob помогает девелоперским компаниям сформулировать задачи будущего руководителя, определить обязательные и переносимые компетенции, выбрать отрасли-доноры и провести предметную оценку кандидатов.

Обсудить профиль позиции